Derribando Mitos: Un nuevo enfoque para los modelos de negocio en innovación Parte 2
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August 14, 2018

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Derribando Mitos: Un nuevo enfoque para los modelos de negocio en innovación Parte 2

 

Publicado originalmente por Mckinsey & Company

Traducido y Adaptado por Trencadis Innovación

http://bit.ly/1WegSiq

 

 

Cuatro lugares para replantear

 

Los ejecutivos pueden comenzar por examinar sistemáticamente cada elemento central de su modelo de negocio, que típicamente comprende las relaciones con clientes, actividades clave, recursos estratégicos y estructuras de costos del modelo económico y fuentes de ingresos. Dentro de cada uno de estos elementos, diversas innovaciones negocio-modelo son posibles. Habiendo analizado cientos de elementos básicos en una amplia gama de industrias y geografías, hemos encontrado que un reencuadre parece surgir para cada uno, independientemente de la industria o ubicación. Por otra parte, estos temas tienen un denominador común: la digitalización de los negocios, lo que da un vuelco interacciones con los clientes, actividades comerciales, el despliegue de recursos y modelos económicos.

 

Innovar en relaciones con los clientes: Desde la lealtad al empoderamiento

 

Las empresas deben luchar por la lealtad de los clientes, ¿no? Los clientes leales dicen a sus amigos y contactos lo bueno que una empresa es, lo que reduce los costos de adquisición. Los clientes leales se quedan más tiempo, manteniendo la competencia en la bahía. Los clientes leales proporcionan la repetición de negocios, una mayor participación en la cartera, y la retroalimentación más útil acerca de los problemas y oportunidades. No hay empresas de extrañar que en tantas industrias hacen hincapié en el bloqueo en los clientes al ganar su lealtad.

 

Pero la búsqueda de la lealtad se ha vuelto más complicada en el mundo digital. El costo de adquisición de nuevos clientes se ha reducido, incluso sin los programas de fidelización. Clientes-facultadas por las herramientas digitales y amplio conocimiento revisada por expertos acerca de los productos y servicios-ahora a menudo hacen un mejor trabajo de elegir entre la compra de opciones que las empresas hacen. Los costes de cambiar son bajos. Lo más significativo, el ex pasividad de los clientes ha sido reemplazado por el deseo de cumplir con sus propios talentos y expresar sus propias ideas, sentimientos y pensamientos. Como resultado, se pueden interpretar esfuerzos para ganar su lealtad como obstáculos para la auto-realización.

 

En lugar de luchar contra esa tendencia, ¿por qué no deberían empresas abrazan la paradoja de que va con ella: la mejor manera de retener a los clientes es para liberarlos. La invención empresa peculiar, por ejemplo, permite a las ideas y los votos de su comunidad en línea guiar los productos que diseña y produce. MakerLabs, una forma interactiva de diseño y construcción colectiva, proporciona a sus miembros con las herramientas y conocimientos que necesitan para construir lo que quieren.

 

Las compañías establecidas también pueden hacer el cambio de lealtad hacia el empoderamiento. Considere la pensión y la industria de seguros, siempre gobernada por la creencia de que las decisiones de inversión complejos se hacen mejor por expertos (empresas o asesores financieros intermedios) en nombre de los titulares de cuentas. Un proveedor de seguros y planes de pensiones multinacional replantea esa creencia al proponer lo contrario: ¿qué pasa si los clientes prefieren tomar sus propias decisiones de inversión, incluso si no tienen las credenciales de los profesionales de la inversión? La compañía ahora ofrece a los clientes las herramientas de información de inversión basado en la web y en la toma de decisiones, además de las advertencias de riesgo apropiadas. Estos permiten a los clientes a invertir un porcentaje de sus fondos directamente en las empresas de su elección. Este esfuerzo está en sus primeros días, pero el cliente de recogida y la rentabilidad de los productos son prometedores.

 

Innovando en las actividades: Desde eficiente inteligente

 

Una de las creencias más dominantes que gobiernan las grandes empresas de hoy en día es que la mejora de la eficiencia es la manera más confiable para aumentar las ganancias. Sobre todo si las exigencias del mercado cambian gradualmente, las empresas tienen un montón de tiempo para reducir al mínimo los costes de producción de sus productos existentes. Hoy, por supuesto, la mejora constante de la eficiencia son un requisito previo para una línea de fondo saludable.

 

Ellos pueden ser necesarios, pero no son suficientes. En los mercados en rápida evolución de hoy en día, muchos productos se vuelven obsoletos antes de que hayan sido "asomado", por lo que los administradores reciben menos tiempo para optimizar los procesos de producción totalmente. Por lo tanto, las empresas están construyendo la flexibilidad y la inteligencia integrada directamente en el proceso de producción para ayudarles a adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes. Inteligencia integrada puede, con el tiempo, ayudar a las empresas a mejorar el rendimiento y el valor en uso de productos y servicios y por lo tanto para mejorar sus precios. En esencia, la digitalización es capacitar a las empresas a ir más allá de la eficiencia, la creación de sistemas de aprendizaje que trabajan más duro y más inteligente.

 

Considere cómo una plataforma hotel de reserva global basada en web utiliza ciclos de retroalimentación rápida para replantear el enfoque de su modelo de negocio de la eficiencia a la satisfacción del usuario, abriendo así nuevas oportunidades de ingresos. Creencia central de la industria de hotel de reserva ha sido que el éxito depende de dos cosas: el poder de negociación con los hoteles y una interfaz web confiable para los clientes. La compañía reformuló esta creencia dominante preguntando si los clientes que reserven una habitación de hotel puede tener un aspecto más de comodidad, rapidez y precio. Se probó esta replantear a través de una serie de iteraciones para su sitio web. Incluso los cambios de menor importancia-tales como el uso de fotografías, un tono más cálido (o, a veces más frío) para el texto de la página, y la inclusión de testimonios de clientes felices, plantearon el porcentaje de clics. Esta visión confirmó el reencuadre: un sitio de reserva es algo más que un servicio funcional; sino que también puede convertirse en una experiencia del cliente atractivo.

 

Como resultado, la compañía ha integrado los bucles de retroalimentación constantes y experimentos diarios en sus actividades principales, la creación de un sistema de aprendizaje verdadero. Ahora que mejora y ajusta su sitio todos los días para aumentar la participación del cliente y aumentar los ingresos. Bien puede estar en camino de convertirse en estándar global de la industria.

 

Innovar en los recursos: De la propiedad de acceso

 

Una premisa generalizada en los negocios es que las empresas compiten por ser dueño de los activos más importantes para su estrategia. La ventaja competitiva, de acuerdo con esta creencia, viene de ser propietario de bienes valiosos y recursos, que tienden a ser escasos y utilizado durante largos periodos de tiempo, así como la firma y la ubicación específica. Por lo tanto la propiedad (en lugar de, por ejemplo, el arrendamiento) con frecuencia parece ser la mejor manera de garantizar el acceso exclusivo.

 

Pero ¿y si los activos se utilizan con poca frecuencia o de manera incompatible? En estos casos, la tecnología digital, mediante el aumento de la transparencia y reducir los costos de búsqueda y de transacción, está permitiendo a nuevos y mejores modelos de creación de valor de consumo colaborativo. Como resultado, la propiedad puede ser una manera inferior a acceder a los activos clave, cada vez reemplazados por acuerdos comerciales que beneficien a todos flexibles con los socios. En el lado de los consumidores, los ejemplos incluyen Peerby, una aplicación que permite a los vecinos para compartir herramientas y otros artículos para el hogar que de otro modo quedarían inutilizados en garajes y Uber, que permite que cualquier conductor con un vehículo calificado para brindar servicio de taxi. House- y programas de las habitaciones para compartir aplican el mismo pensamiento a infrautilizado inmobiliario. En todos los casos, los consumidores optan por el acceso más que poseen estos activos.

 

Las grandes empresas están siguiendo el ejemplo de traje para, mediante la reducción de los costos de abastecimiento a través de enfoques "de la cuna a la cuna" que recogen y reutilizar lo que consideraban anteriormente waste.4 En lugar de comprar (y por lo tanto ser dueño) las materias primas necesarias para los productos, las compañías de acceso estos materiales en los productos vendidos anteriormente y reutilizar ellos. Del mismo modo, la firma de abastecimiento global Li & Fung límites de riesgo, aumenta la eficiencia y mejora la flexibilidad mediante el uso de redes amplias centradas en el acceso a (en lugar de la propiedad mayoritaria de) los proveedores. El fabricante de software Adobe Systems ya no otorga licencias nuevas versiones de sus productos a los clientes a través de las ventas de una sola vez; sino que proporciona acceso a ellos a través de suscripciones mensuales. (Para más información sobre la transición de Adobe para su nuevo modelo de negocio, consulte "Reborn en la nube.")

 

El paso de la propiedad al acceso refleja una manera más amplia evolución mentalidad hacia modelos de código abierto de la sociedad. Por ejemplo, en 2014 la empresa de vehículos eléctricos Tesla hizo todo de sus patentes de propiedad intelectual disponibles libremente en un esfuerzo por alentar la fabricación de vehículos limpios.

 

Estas posibilidades penetran profundamente en las industrias tradicionales. Considere cómo un puerto marítimo europeo grande se embarcó en un programa de manejo de la tierra a gran escala. La creencia de la industria replanteado por el puerto era que los grandes buques de líquido a granel de carga valorados acceso privado a los tanques de almacenamiento. El supuesto subyacente era que las compañías navieras querían la capacidad de entregar su carga a granel en cualquier momento y por lo tanto requieren la entrada a sus tanques a corta distancia.

 

En respuesta a esta necesidad percibida, la mayoría de los puertos marítimos han desarrollado muelles a los que proporcionan las compañías navieras individuales acceso esencialmente privada el equivalente de "propiedad". Como resultado de diferentes horarios y el tráfico de cada empresa, muchos embarcaderos terminó siendo sobre todo sin usar, pero otros no eran suficientes para las horas punta. Al ver este problema, la gestión del puerto reformuló la creencia industria preguntando si los clientes se preocupaban más por el acceso a la carta de exclusividad. El puerto tiene la intención de ayudar a todos los clientes a utilizar cualquier embarcadero para acceder a cualquier tanque de combustible, mediante el desarrollo de una tubería de transporte común que los conecta. Así como Peerby en efecto cambia "modelo de negocio" de un barrio al aumentar la utilización de los activos infrautilizados, por lo que el puerto marítimo está haciendo más de embarcaderos subutilizadas y tanques de almacenamiento al cambiar el modelo de negocio de manera que las compañías navieras pagan por el acceso a los embarcaderos y de almacenamiento en lugar que el uso exclusivo de ellos. En el futuro, este modelo puede evolucionar hacia un sistema de ranura-reserva multiusuario dinámica que coincide con la disponibilidad en tiempo real de los embarcaderos con demanda de buques líquido-bulk-carrier.

 

Innovar en los costos: De bajo costo o ningún costo

 

Según el historiador Peter Watson, los seres humanos han estado negociando los bienes y servicios por más de 150.000 años. Durante ese tiempo, siempre hemos creído que para vender más de una oferta que tenía que producir más de lo mismo. La idea subyacente era que una sola unidad de un determinado producto o servicio puede ser utilizado sólo por un cliente a la vez. Cualquier aumento en la producción, por lo tanto requiere un aumento proporcional en la mano de obra, recursos y equipo. Mientras ventajas de volumen se tradujeron en menores costos promedio por unidad, las economías de escala nunca podrían obtener el coste medio a cero.

 

La digitalización se replanteamiento esta antigua creencia en formas poderosamente disruptivas. De hecho, de todos los replanteamientos discutidos aquí, éste ha tenido el efecto más devastador, ya que puede destruir industrias enteras. Lo que está impulsando los precios a cero es el replanteamiento que múltiples clientes pueden utilizar de forma simultánea bienes digitales, que pueden ser replicadas a un coste marginal cero. Cursos online abiertos masivos, por ejemplo, proporcionan una educación casi cero costo marginal.

 

Tenga en cuenta las implicaciones para las telecomunicaciones, donde la creencia dominante ha sido que el valor se captura mejor a través de economías de escala -los más minutos telefónicos vendidos, menor será el costo unitario. Como resultado, cuanto mayor sea el plan de telefonía móvil, menor es el costo por minuto. Una empresa de telecomunicaciones está volcar esta creencia al hacer los clientes un "todo lo que pueda comer" oferta. Se dio cuenta de que el uso ilimitado de voz y mensajes de texto unidades viene sin costo adicional para sí mismo, para que pueda competir contra competidores de voz sobre IP emergente. Como resultado, la compañía de telecomunicaciones comenzó a ofrecer mensajes de texto ilimitados y planes de voz, centrándose su modelo económico en hacer dinero de utilización de los datos y de sus inversiones en una enorme capacidad de la red y el almacenamiento de datos. Tales planes de eliminar la confusión entre los clientes y aumentar su satisfacción. Tan pronto como la red ha llegado a su regreso previsto de la inversión, el servicio de datos incrementales también será gratis.

 

Las grandes empresas han luchado tradicionalmente para innovar en sus modelos de negocio, así como la tecnología digital ha traído negocio-modelo de innovación a la vanguardia de la agenda corporativa. Sin embargo, las grandes empresas pueden ser perjudiciales, también, si se identifican y superar ortodoxias comunes pero limitantes sobre cómo hacer negocios.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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