Derribando Mitos: Un nuevo enfoque para los modelos de negocio en innovación Parte 1
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August 14, 2018

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Derribando Mitos: Un nuevo enfoque para los modelos de negocio en innovación Parte 1

 

 

Publicado originalmente por Mckinsey & Company

Traducido y Adaptado por Trencadis Innovación

http://bit.ly/1WegSiq

 

En esta era de cambios, los modelos de negocio tradicionales están bajo amenaza. A continuación les mostramos como las empresas pueden replantearlos de acuerdo a los nuevos tiempos.

 

 

 

Seamos realistas, los modelos de negocio son menos duraderos de lo que solían ser. Las reglas básicas del juego para crear y capturar valor económico perduraron durante años, incluso décadas, ya que las empresas trataron de ejecutar sus actividades mejor que sus competidores  y terminaron todos haciendo  los mismos modelos de negocio. Pero ahora, los modelos de negocio están sujetas al cambio rápido, a la interrupción, y, en casos extremos a ser destruidos simplemente. Considere estos ejemplos:

 

  • Bitcoin es un sistema de transacción de dinero que no pasa por los bancos o entidades financieras tradicionales gracias a la tecnología blockchain.

  • Coursera y edX, entre otros, amenazan a las escuelas de negocios tradicionales con cursos masivos y abiertos en línea (MOOCs.)

  • Tencent supera a las empresas de servicios de Internet a través de los servicios de microtransacciones.

  • Uber se salta el sistema de licencias que protege a las asociaciones de taxis en ciudades de todo el mundo.

 

Los ejemplos son numerosos y familiares. Pero lo que es menos conocido es cómo exactamente estos nuevos participantes llegan a alcanzar su poder abrumador. ¿Qué es lo que les permite saltar los límites establecidos y aprovechar las posibilidades que otros no ven? Esto se resume en cual es el proceso de un modelo de negocio innovador que se debe adoptar.

 

Para las empresas tradicionales, este tipo de innovación es notoriamente difícil. Algunos simplemente luchan por encontrar posibilidades en la industria. Otros juegan y ajustan sus reglas del juego de negocios, pero rara vez cambian.  ¿Será tan difícil para las empresas establecidas innovar en sus modelos de negocio? ¿Qué enfoque permitiría a los managers cambiar las convenciones de sus industrias antes que los demás? Nuestro trabajo con empresas de telecomunicaciones, transporte marítimo, servicios financieros entre otros sectores, sugiere que los actores establecidos pueden interrumpir las formas tradicionales de hacer negocios al reformular las creencias que los limitan y  que subyacen en los modos imperantes de la creación de valor. Este artículo muestra cómo hacerlo.

 

Reformulando Creencias

 

Cada industria está construida alrededor de creencias de larga data acerca de la forma en  cómo hacer dinero. En el sector minorista, por ejemplo, se cree que el poder y el formato de la compra determina los ingresos finales. En telecomunicaciones, la retención de clientes y los ingresos medios por usuario son vistos como fundamentales. El éxito de los productos farmacéuticos se cree que dependerá del tiempo que se requiere para obtener la aprobación de la Food and Drug Administration. El tamaño de los activos y la reglamentación del sector definen  fuertemente los rendimientos en la industria de gas y petróleo.

 

Estas creencias que rigen las industrias reflejan nociones compartidas sobre las preferencias del cliente, el papel de la tecnología, la regulación en los sectores, los costos, la base de competencia y la diferenciación. A menudo son considerados inviolables, hasta que alguien viene a violarlos. Casi siempre esto lo realiza un actor de fuera de la industria. Pero mientras los nuevos participantes capturan los titulares de los medios, los expertos de la industria que tienen un sentido claro de lo que impulsa la rentabilidad, están bien posicionados para jugar a este juego, pero no lo hacen.

 

¿Cómo hacer para lograrlo? En pocas palabras, el proceso comienza con la identificación de la creencia más importante que tiene una industria sobre la creación de valor y luego se debe articular las nociones que apoyan esta creencia. Al dar un giro a una de estas nociones se pueden buscar nuevas formas y mecanismos para crear valor. Cuando este enfoque funciona, es como derribar un taburete tirando de uno de los apoyos.

 

El proceso completo y las preguntas que se deben hacer en el camino son las siguientes:

 

1. Describir el modelo de negocio dominante en su industria. ¿Cuáles son las creencias arraigadas fundamentales acerca de cómo se crea valor?

 

2. Diseccionar la creencia arraigada más importante en sus nociones de la industria ¿Cómo se relacionan las nociones acerca de las necesidades del cliente, la tecnología, la regulación, la economía de la empresa, y los modos de funcionamiento con la creencia central? Por ejemplo, los jugadores en los servicios financieros suponen que los clientes prefieren interfaces automatizadas de bajo costo que requieren escalabilidad. Debido a que el área de IT que sustenta los servicios financieros tiene importantes economías de escala, la mayor parte de la base de costos de un proveedor es fijo. Por otra parte, el nivel apropiado de gestión del riesgo sólo es posible a partir de cierto tamaño de la empresa.

 

3. Formule una nueva hipótesis radical, que nadie pudiera creer, al menos actualmente en su industria. Por ejemplo, ¿qué pasaría si un proveedor de servicios financieros para IT pudiera basar todos sus servicios en la nube , lo que reduciría drásticamente los costos escalables?. Ejemplos de empresas que han creado una nueva creencia se presentan a continuación.

 

Target: ¿Qué pasaría si las personas que compran en tiendas de descuento pagaran más por productos de diseño?

Apple:  ¿Qué pasa cuando los consumidores quieren comprar en las tiendas físicas de electrónica, incluso luego de que Dell promovió la compra directa online?

Palantir: ¿Qué pasa si la analítica avanzada de datos pudiera sustituir parte de la inteligencia humana?

Amazon Web Services: ¿Qué pasa si no se necesita poseer la infraestructura para instalar su propio negocio?

TSMC: ¿Qué pasa si no se necesita desarrollar su propia tecnología de proceso o invertir en su propia infraestructura?

Amazon Mechanical Turk, TaskRabbit y Wikipedia: ¿Qué sucede cuando se puede conseguir partes de proceso y personal, accediendo a una fuerza de trabajo mundial en pequeñas cantidades?

 

4. Pensar analíticamente su replanteamiento. Muchas creencias nuevas que se buscan establecer sólo serán una tontería. La aplicación de un replanteamiento que ya ha demostrado su eficacia en otro sector aumenta en gran medida sus posibilidades de acertar en algo que tiene sentido comercial. Las innovaciones en modelo de negocio, a diferencia de los productos y servicios, viajan bien de una industria a otra: Airbnb inspiró a Uber, y Uber inspiró a Peerby. Así que busque de nuevo en los replanteamientos que se describen en el paso anterior. Todos ellos tienen una amplia aplicación en otras industrias.

 

5. Traducir la creencia replanteado en un nuevo modelo de negocio para su industria. Por lo general, una vez que las empresas llegan a un replanteamiento, el mecanismo nuevo para la creación de valor sugiere en sí una nueva forma de interactuar con los clientes, organizar su modelo operativo, aprovechar sus recursos, o capturar la renta. Las empresas tienen que pasar de su modelo de negocio existente al modelo nuevo, lo que a menudo requiere un sofisticado timing y precisión en la ejecución.

 

En la próximas semanas revisaremos 4 formas de generar este replanteamiento para avanzar hacia un modelo de negocios innovador para su empresa.

 

 

 

 

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