El canvas de la Innovación Colaborativa, una estrategia visual.
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El canvas de la Innovación Colaborativa, una estrategia visual.

July 20, 2015

 

 

Publicado originalmente por Blog Hype Innovation

Traducido y Adaptado por Trencadis Innovación

http://bit.ly/1e12dG3

 

 

 

Al hablar con los directores de innovación de varias empresas, una pregunta que aparece frecuentemente y que genera algunas respuestas interesantes es: “¿Si pudieras empezar de nuevo un programa de innovación, ¿qué harías diferente?”. Una de las respuestas más frecuentes que escucho es que les gustaría simplificar las cosas, hacer que todo sea más sencillo. En un principio se centraron demasiado en los aspectos que realmente no son importantes para el éxito de su programa, y ​​de hecho a menudo esto se puso en el camino para el progreso de este.

Seamos honestos - muchas empresas comienzan con programas de innovación colaborativa pensando en las complejidades de lo que puedan necesitar: características de puntuación y participación; premios y planes de incentivos; visualizaciones de análisis de la comunidad; pequeños ajustes en el software; métodos de revisión complejas; etcétera.

Al final, los simples principios de ideación, colaboración y un buen liderazgo son los aspectos que más importan. Necesitamos una manera de mantener nuestras mentes enfocadas en estos puntos básicos, una visión compartida que todo el equipo pueda tener. Esto me llevó a trabajar en un modelo Canvas de Innovación Colaborativa, -tomando como base el Business Model Canvas  de Osterwalder y Pigneur- para conseguir una forma de compartir el foco en los elementos básicos de un programa de este tipo.

Lo que me gusta del Canvas de  Osterwalder y Pigneur, es que toman un tema relativamente confuso y exhaustivo - la generación del modelo de negocios - y logran condensarlo en una sola página visualmente comprensible. Una página que todo el mundo puede trabajar en conjunto, y donde los resultados pueden ser compartidos y reforzados con mayor facilidad. Este es el objetivo del Canvas de Innovación Colaborativa también. 

El lienzo está formada por 8 componentes, cada uno representando un aspecto central del mundo de la innovación colaborativa. Estos componentes se agrupan en 3 fuerzas motrices fundamentales: Alineación, Personas y Procesos. Todo lo importante y significativo para el programa de innovación debe estar acá. Revisemos cada componente para ver lo que representa.

 

Estrategia

Este es el comienzo de todo. ¿Qué es lo que se busca  lograr con una plataforma de innovación? ¿Qué resultados se esperan conseguir en el corto, mediano y largo plazo? Utilice este espacio para incluir el enfoque, y reducir la búsqueda a las áreas estratégicas de interés para su negocio.

DHL es un buen ejemplo de cómo definir una buena estrategia. Ellos utilizan la herramienta de Innovación Colaborativa para que todos los empleados puedan presentar ideas relacionas a la reducción de costos y mejora de procesos que pueden tener un impacto inmediato en el estado de resultados. A continuación, ellos dan a estos colaboradores una parte de los beneficios como resultado de la ejecución de las ideas. Es un sistema gigante que se conecta a todas las áreas de la empresa, donde ningún empleado queda atrás.

 

 

Recursos

 

 

Estos son los recursos a los que tiene acceso, o se pueden proporcionar, para conducir adelante su programa de innovación. Esto incluye los  miembros del equipo de innovación, las herramientas y métodos que les proporcionará a sus colaboradores, y cualquier  presupuesto disponible en forma particular a los asuntos de innovación.

Airbus tiene un equipo de innovación que opera de forma centralizada, y  que actúa de forma global para el resto de la empresa. Este equipo ofrece cuatro recursos claves para facilitar  la innovación colaborativa en toda la empresa:

1) El espacio de participación colaborativa en línea (la plataforma de innovación);

2) Un proceso diseñado específicamente que todo el mundo sigue;

3) M & T - métodos adicionales y herramientas adicionales, para ayudar a desarrollar las ideas;

4) Los espacios físicos para ejecutar talleres y fomentar las técnicas de innovación tales como el Design Thinking.

 

Stakeholders

 

Las plataformas de ideación no generan tracción solamente con la adopción del usuario final, sino que además deben tener el apoyo de la alta dirección. Estos Stakeholders deben ser gestionados de buena forma, pues son un factor crítico para el éxito. Subirlos a bordo del desafío y hacerlos parte significa la obtención de buenos resultados. Aquí es necesario definir cuáles son sus Stakeholders, lo que les influye, y entender cómo manejarlos. También es necesario considerar a los defensores de la innovación dentro de la empresa.

Una empresa Francesa de manufacturas  conocía la importancia que los Senior Stakeholders podrían tener sobre la participación de las personas. Al reunirlos y alinearlos al desafío planteado, y promoviendo sus comentarios en las ideas, la participación se disparó de forma espectacular, terminando con 1300 ideas presentadas, y más de 3.000 comentarios.

 

Audiencia

 

Aquí se define quién es el público objetivo para su plataforma: todos los empleados; unidades de negocio puntuales; los clientes; socios; el mundo académico; el público general. Si usted entiende bien a su público, entonces también tendrá que pensar acerca de los distintos grupos culturales que están inmersos en el total. Por ejemplo,  sobre los escépticos se debe decidir la mejor forma para manejarlos, o se pueden tener departamentos enteros como informática, recursos humanos o el área legal, que requieren un análisis particular y estrategias de manejo diferenciadas.

Mattel dirige una comunidad de innovación exclusiva para los inventores y creativos externos a la compañía. Anteriormente, estas personas presentaban sus ideas en papel y en un proceso lento de selección, se generaban filtros, revisiones y comentarios.  Ahora, el programa en línea permite a los inventores y creativos presentar sus diseños de forma privada, y tener una conversación instantánea con Mattel sobre sus conceptos.

 

Comunicaciones

 

Para llamar la atención de su público, tiene que pensar como un vendedor. Establecer un plan de comunicaciones con suficiente antelación a la puesta en marcha del programa es altamente recomendable. Piense acerca de cómo hacerlo interesante, cómo comunicar el valor de tener a todos los involucrados en torno a la innovación. ¿Se puede lanzar de forma viral? ¿Quiénes son los ejes clave de la organización para ayudar a difundir la comunicación? ¿Qué materiales se necesitan para producir carteles, folletos, regalos entretenidos? Una empresa de productos de consumo con la que trabajamos envió 500 cajitas a usuarios seleccionados - en la caja iba incluida una mini figura de Einstein,- con instrucciones sobre cómo iniciar sesión y utilizar la plataforma.

Una campaña de marketing integral puede mostrar a los colaboradores que la iniciativa es seria. Una empresa de ingeniería con sede en Alemania contó con la ayuda de una agencia de diseño externo, que ayudó a construir una estrategia de comunicación. Los cuatro pilares de su estrategia fueron: Reconocimiento (cómo las personas reconocen al instante la iniciativa); Conocimiento del programa (actividades para elevar el perfil de la iniciativa); Comprender (materiales educativos y actividades para construir apoyo); Gestión (manejo especifico a líderes de alto nivel para ganar su atención y apoyo). El resultado fue la adopción generalizada y transversal en la empresa en el primer desafío de ideas.

 

Toma de Decisiones

 

¿Cómo se van a evaluar las ideas? ¿Se tiene un método de evaluación, o muchos? ¿Quiénes son los evaluadores, revisores, y qué requieren para ser entrenados y alineados? ¿Espera un alto volumen de ideas en algunas campañas, y si es así, ¿cómo se va a manejar la situación? Hay muchas características disponibles en la herramienta de Innovación Colaborativa para apoyar la toma de decisiones, pero tendrá que seleccionar los que funcionan mejor según su criterio  y, posiblemente, generar opciones de revisión y evaluación fuera de la plataforma digital para algunos escenarios particulares.

La consistencia en la forma en cómo se revisan las ideas puede ser importante para su público, y también puede hacer que sea más fácil de medir el valor de estas a través de diferentes unidades de negocio y de diferentes desafíos. Swisslog (Compañía de soluciones de automatización para warehouses y centros de distribución) por ejemplo, utiliza el método de IDEO para todas las ideas que genera: viabilidad económica, viabilidad técnica y facilidad de uso para las personas. El equipo de revisión se entrena en la metodología de Design Thinking de IDEO, para que puedan aplicar el mismo pensamiento al proceso.

 

Ejecución

 

 

La otra cara de la innovación tiene que ver con la ejecución - convertir esas ideas en fases tempranas en alguna forma de generación de ingresos. ¿Tiene el financiamiento necesario para trabajar en esas ideas prometedoras? ¿Tiene un proceso para manejar ideas de diferentes tipos: una forma rápida para la ejecución de ideas orientadas al ahorro de costos, y otra de mayor profundidad para los ciclos de elaboración de innovaciones a partir de ideas revolucionarias más complejas? ¿Tiene una metodología lista para evaluar y construir estas ideas - como la generación de la puesta en marcha, las mediciones y el aprendizaje? Es poco probable que las ideas que fueron presentadas ya estén completamente formadas y listas para ser implementadas, por lo que es necesario recorrer un camino de trabajo a lo largo de la organización para que las ideas se desarrollen y prosperen.

Una compañía global de telecomunicaciones tiene  establecido un proceso maduro para la implementación de las ideas, que incluye la aprobación de 22 metodologías diferentes para apoyar la ejecución de la innovación. En un plazo dos años 50.000 usuarios en todo el mundo han participado, produciendo más de 12.000 ideas. 300 expertos se han identificado para apoyar el desarrollo de las ideas, lo que impacta en una tasa de ejecución del 20% promedio. Este enfoque y los resultados de las campañas exitosas han ayudado a la compañía a alcanzar el puntaje más alto nunca visto en las mediciones de cultura interna de innovación - una encuesta anual para medir cómo los empleados ven la innovación en la empresa, y cómo son apoyadas sus ideas-. También se han producido más de € 2 mil millones en nuevos ingresos producto del desarrollo de nuevos productos.

 

Medición de Resultados

 

Muchos programas de Innovación Colaborativa fallan dentro de los dos primeros años desde su lanzamiento. La razón suele estar vinculada a que una o más de las áreas de este lienzo no están totalmente desarrolladas. Una pieza crucial que muchas veces no se genera es la capacidad de definir y cumplir, los indicadores clave de rendimiento (KPI). ¿Cómo se sabe si una campaña tuvo real éxito? La respuesta va a cambiar a medida que el programa crece y madura, y sus KPI deben responder a este cambio, al igual que la comunicación con los Stakeholders y sus colaboradores.

WorleyParsons, una gran empresa de servicios de ingeniería en la industria de petróleo y gas, tiene un sofisticado sistema de medición para sus programas de innovación. Tratan de encontrar ahorros en costos y mejoras de procesos para sus clientes, tomando las ideas tanto de la base de más de 35.000 empleados de WorleyParsons como de su base de clientes. El resultado es un análisis detallado de que divisiones y que regiones están generando el mayor valor para sus clientes. Los resultados llegan a la alta dirección donde se muestra el valor mensual que el  programa de innovación está logrando.

 

Alineación, Personas, Procesos.

 

Las tres principales secciones del Canvas de la Innovación Colaborativa son los fundamentos de cualquier iniciativa de innovación.

  • La coherencia entre las actividades, los objetivos y necesidades de negocio. Sin una dirección en común con la visión y la estrategia,  una iniciativa de innovación probablemente sobreviva por poco tiempo. Al crear actividades alineadas se logra una sintonía con la dirección de la empresa, y se pueden encontrar maneras para que la innovación se apoye en otros ejes de la empresa. Esta es la forma más rápida de construir la aceptación y el impulso que requieren las actividades de innovación.

  • Las personas son fundamentales para cualquier actividad de innovación que necesita la diversidad y la creatividad para generar nuevas ideas por un lado, y la disciplina y conocimientos para llevar las ideas a la práctica por el otro. La construcción de una cultura que puede balancear entre ambos lados es el Santo Grial de las iniciativas de este tipo.

  • La innovación debe ser una parte del trabajo de todos. Para hacer que esto sea realidad se necesitan procesos que puedan convertir su programa de innovación en una actividad de negocios repetible, validada y aceptada.

 

Beneficios inmediatos de la aplicación del lienzo.

 

En su libro, Business Model Generation, Osterwalder y Pigneur describen los beneficios que e Bussiness Model Canvas puede traer inmediatamente a la compañía. Esos beneficios se aplican al Canvas de la Innovación Colaborativa también.

 

  • Mostrar un concepto visual que todo el mundo pueda entender y compartir.

  • Capturar el panorama general logrando la reducción de la complejidad inherente a la innovación.

  • Ver cuales relaciones cruciales hacen que la innovación sea exitosa.

  • Proporcionar un referente colectivo al cual observar.

  • Crear un entendimiento conjunto de las iniciativas de innovación.

 

Llenar el Canvas de la Innovación Colaborativa es sólo el primer paso para hacer pleno uso de esta herramienta, y de comenzar con una cultura de innovación exitosa en su empresa. Se puede utilizar en talleres o workshops, donde se generarán beneficios que se medirán sobre la marcha pero que le ayudarán a gestionar activamente su programa de innovación.

 

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