Equipos innovadores de alto rendimiento
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  • Nicolás Jubera, Consultor Senior

Equipos innovadores de alto rendimiento


​Articulo publicado por Revista TNE México, Edición 39, Haz que tu empresa sea una fábrica de innovación.

http://bit.ly/1PC2fnA




Formando y liderando Equipos para la Innovación


La gestión de la innovación y el desarrollo de ésta en la empresa tiene múltiples dimensiones. Desde el alto nivel están la estrategia de la empresa y el papel que juega la innovación. Soportando estructuralmente la innovación están los procesos, las estructuras, los recursos y presupuesto. En la base están las personas, su capacidad de relación y empatía con el cliente, la capacidad de observación para detectar oportunidades y de conectar mediante la creatividad problemas con soluciones. Entremedio, están los equipos de innovación, un elemento vital para que la innovación funcione en empresas medianas y grandes, y al cual muchas veces se deja a la deriva.


Para que un equipo de trabajo funcione bien, es vital el rol del Líder. En nuestro trabajo con empresas incluso muy profesionalizadas, hemos atendido organizaciones donde los equipos de innovación no han logrado el desempeño esperado y los integrantes del equipo no se han comprometido, ni han logrado trabajar de forma eficaz. En la mayoría de estos casos, la causa parece ser la falta de liderazgo. El típico Jefe de Proyecto suele ser muy eficiente en los aspectos de las tareas, pero deja de lados los aspectos humanos; algo que los equipos de innovación necesitan es un líder inspirador y motivador, que se preocupe de generar las condiciones básicas para un buen desempeño.


Condiciones para el alto desempeño de Equipos de Trabajo


Hay al menos 6 elementos esenciales que un buen equipo debe tener (Elementos que tomamos del modelo de equipos reales de West y Lyuobnikova de 2012). En nuestra experiencia real, hemos visto que cuando un líder maneja estos elementos de forma activa, existe un fuerte impacto positivo en el desempeño del equipo y en la satisfacción que tienen las personas que lo forman. Es clave entonces que el líder genere las condiciones para que el equipo logre el éxito, trabajando en:


Visión: Los integrantes del equipo deben estar muy de acuerdo sobre cuál es el objetivo. Es rol clave del líder aclarar y comunicar claramente los objetivos que se buscan, el desafío que se desea atacar. Suena más fácil de lo que es. En los proyectos clásicos en una empresa el objetivo es claro: implementar algo. En las fases iniciales de proyectos de innovación, el objetivo es aprender y descubrir. Es normal y positivo que el proceso de aprendizaje nos entregue conocimiento nuevo que modifique la visión de forma permanente. El líder debe encargarse de que todo el equipo mantenga una visión compartida, donde se entienda claramente cómo se define si se ha realizado un trabajo exitoso.


Interdependencia: En este aspecto, la confianza es clave para asegurar una buena comunicación y el intercambio abierto de información. La confianza permite que los participantes compartan la información abiertamente y no la vean como una herramienta de poder, y que exista el espacio para estar en desacuerdo y discutir las posiciones. El líder debe incentivar que se generen los espacios para generar confianza. Una buena técnica cuando se está iniciando un equipo, es pedirle a cada integrante que haga una presentación de si mismo: qué experiencia y conocimientos tiene, en qué es bueno, qué le gusta hacer fuera del trabajo, qué equipo de fútbol les gusta, etc.; de esta forma los intereses comunes permitirán generar nexos de confianza entre los integrantes. Además, el líder debe definir y comunicar la estructura básica de trabajo: cómo y cuándo se reunirá el equipo, cuáles son los canales para compartir información, entre otros.


Autonomía: Es importante que el equipo tenga la autonomía necesaria para definir sus propias metas intermedias y decidir cómo realizar las tareas. Esto es relevante porque impacta directamente en la motivación intrínseca de los participantes y genera un mayor compromiso hacia los resultados y sentido de pertenencia. El líder debe facilitar el proceso de fijación de metas y las sesiones de brainstorming para definir las tareas a realizar. Una vez definidos los objetivos y tareas, es muy importante clarificar quién es el responsable y lograr “ownership” de éstas por parte de los integrantes.


Delimitación: Es muy importante que la organización reconozca formalmente al equipo y lo valide, y por supuesto que sus integrantes tengan claro que pertenecen al equipo y quiénes lo componen. Asimismo, las jefaturas de los participantes deben asignar el tiempo que el participante necesitará dedicar al equipo (en general, entre un 20 y 30%).


Reflexividad: El líder debe facilitar los espacios y la discusión para que el equipo reflexione sobre su propio desempeño, revise y redefina objetivos si es necesario e implemente mejoras a la forma en la que se está trabajando.


Roles: Los integrantes deben saber con claridad cuál es su rol al interior del equipo. Es deber del líder definir los roles, intentando ajustar las tareas a las personas en función de sus conocimientos y habilidades, y de comunicarlo claramente a todo el equipo para que todos sepan quién debe hacer qué. Es importante recordar que los roles pueden cambiar a través de las diferentes etapas del proyecto. ¿Cuáles son los roles? Eso lo veremos a continuación.



Roles en el Equipo de Trabajo


Los equipos de innovación requieren roles específicos que no suelen ser los roles que se abordan en un proyecto tradicional. Por lo mismo, no suele existir un hábito ni personas preparadas para ejercerlos, y por lo mismo es necesario explicitarlos y en algunos casos entrenarlos. Por supuesto, el rol del líder es clave en la definición y soporte del equipo. Los roles “no genéricos” que necesita un equipo son al menos:


Facilitador externo: El facilitador aporta con la metodología y cataliza la discusión entre los participantes, jugando a “abogado del diablo” para descubrir las incertidumbres, brechas de información y diferencias de opinión, y ayudar a resolverlas. Idealmente, debiera ser un externo creíble, un consultor o una persona de otra parte de la empresa, que tenga experiencia en el desarrollo de proyectos de innovación y productos y que no tenga un interés particular en cómo se resuelve el proyecto. Puede ser o no ser el líder definido en el equipo.


Administrador: Es el encargado de administrar el proceso en el día a día, coordinar las reuniones, generar la documentación de acuerdos y responsabilidades, y de mantener actualizado y comunicado el plan del proyecto.


Bibliotecario: Se encarga de administrar la información del proyecto, de definir los clusters de información y determinar qué es importante capturar, y mantenerlo documentado asegurando que en el proceso no se pierda información clave. Ayuda a almacenar la información y a que los participantes del equipo puedan accederla y complementarla de forma eficaz.


Conectores: Es importante tener a conectores en el equipo. Si bien no es un rol específico de trabajo, se puede ver como una habilidad o capacidad. Un conecto conoce a mucha gente en la organización, en diferentes departamentos y a través de silos, y tiene llegada con personas claves en niveles altos de la organización. Ayuda a que el equipo se conecte con fuentes de información, apoyo, y áreas clave que pueden aportar al proyecto.



Conclusión


Formar un sistema de gestión de la innovación y de desarrollo de proyectos de innovación no es tarea fácil, y contempla múltiples frentes. Los equipos de innovación son clave para que el sistema funcione, y necesitan a un Líder que facilite y genere los elementos que permitan que el equipo tenga un alto desempeño.


Hasta la próxima!


Nicolás Jubera

Consultor Senior, Trencadis Innovación



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